Une autre lecture de la transformation numérique

Les grandes organisations déploient des SI ambitieux. Sur le terrain, les équipes créent des tableurs, des bases Access, des circuits parallèles. Pour que ça tourne.

On appelle ça du "shadow IT" — comme s'il fallait l'éradiquer.

On appelle ça du "shadow AI" — comme si l'innovation terrain était un problème.

Je préfère parler de systèmes féraux : des pratiques retournées à l'état sauvage, qui révèlent l'écart entre le travail prescrit et le travail réel.

Ce ne sont pas des anomalies. Ce sont des signaux. Que ce soit un tableur, un script Python ou un modèle d’IA local, ces contournements montrent où le système officiel ne répond pas aux besoins.

Les ignorer, c'est passer à côté d'une intelligence terrain précieuse. Les combattre, c'est souvent perdre la bataille.

Mon approche : comprendre avant de prescrire. Transformer le capital caché en avantage gouverné.

Pourquoi maintenant

Plusieurs forces convergent et accélèrent le besoin de structurer.

La résilience numérique (parfois identifiée comme souveraineté), n'est plus un sujet de colloque — c'est un impératif opérationnel. Beaucoup d'organisations doivent repenser leur dépendance aux grands ERP et aux solutions cloud étrangères. Quitter ces systèmes, ou les compléter, suppose de savoir précisément quelles données on manipule, où elles sont, et comment elles circulent.

Le cadre réglementaire ne laisse plus de choix. RGPD, IA Act, NIS 2 : ces textes ne se contentent pas d’encadrer l’usage des données et des systèmes — ils imposent une maîtrise fine du patrimoine numérique de l’entreprise. Ignorer les données et les outils informels, c’est risquer des non-conformités coûteuses. Les intégrer dans une gouvernance, c’est en faire des leviers plutôt que des risques. Ces réglementations forcent à clarifier ce qui compte, à documenter ce qui existe, et à structurer ce qui fonctionne.

L'intelligence artificielle promet des gains considérables, mais elle ne fait qu'amplifier l'état de vos données. Des données mal gouvernées produiront des résultats médiocres ou dangereux. Or, les données les plus précieuses sont souvent celles que les équipes créent et utilisent au quotidien, en dehors des systèmes officiels : tableurs, scripts, bases locales. Les ignorer, c'est priver l'IA de sa matière première. Préparer ce socle maintenant, c'est se donner les moyens de profiter de l'accélération plutôt que de la subir.

La multiplication des outils low-code est une opportunité réelle d'autonomie pour les métiers. Mais c'est aussi la clé pour intégrer ces données informelles dans la gouvernance. Sans cadre, ces outils créent une nouvelle génération de systèmes féraux — plus rapides à construire, plus difficiles à démêler. Avec une gouvernance adaptée, ils deviennent le pont entre l'agilité terrain et la rigueur nécessaire à l'IA. Le moment de structurer cette autonomie, c'est au démarrage, pas après trois ans de dette technique.

Ces transformations sont déjà en cours dans la plupart des organisations. La question n'est pas de savoir si elles vous concernent, mais si vous les pilotez — ou si vous les subissez.

Formules d'accompagnement

Chaque organisation a son contexte, ses contraintes, son rythme. Je ne propose pas de package figé — la formule d'intervention se définit ensemble, après avoir établi un état des lieux et clarifié le besoin réel.

Le besoin peut être ponctuel : un diagnostic de deux jours, un cadrage stratégique, une validation de choix structurants. Deux à quatre semaines suffisent souvent à débloquer une situation ou à poser les bases d'une trajectoire.

Cela peut également prendre la forme d'un temps partagé sur la durée — un ou deux jours par semaine pendant douze à dix-huit mois — pour incarner la fonction et piloter les chantiers dans la continuité. Ou éventuellement d'une mission de transition à temps plein, six à douze mois, pour structurer les fondations, recruter le successeur et transférer.

Pour les organisations qui ont déjà un chief data officer (CDO) en poste mais junior, un accompagnement — quelques heures par mois en sparring partner — permet d'accélérer la montée en compétences sans alourdir la structure.

D'autres configurations existent — co-pilotage de projet, expertise sur appel d'offres, animation de comités, formation d'équipes. L'important n'est pas la formule, c'est l'adéquation entre l'intervention et ce que vous cherchez vraiment à accomplir.